Veel te weinig fantastische patenten bereiken uiteindelijk de patiënt

Als je werkt in de wereld van Life Science en Medtech, kun je niet om Eline van Beest heen. Ze verwierf bekendheid nadat Philips in 2018 NightBalance overnam, het bedrijf dat ze acht jaar eerder had opgericht om een nieuwe therapie voor slaapapneu te ontwikkelen. Duizendpoot van Beest is inmiddels venture partner bij Thuja Capital, bestuurslid bij de Netherlands Academy of Engineering (NAE), lid van het Investeringscomité van het Deep Tech Fund van EZ & InvestNL, lid van de Raad van Toezicht van LivAssured, ceo van Hybridized, een spin-off van Leids Universitair Medisch Centrum en last but not least: opiniemaker. Volgens Eline van Beest bereiken veel te weinig goede ideeën die op Nederlandse universiteiten worden ontwikkeld de markt. Meer dan genoeg reden voor een goed gesprek met onze eigen powerlady: Mercedes Tuin.

Eline, we kunnen er niet omheen. Je bent zwanger. Of zoals je zelf zegt op LinkedIn: “Ik heb twee hersenen in mijn lichaam”. In die LinkedIn-post neem je stelling tegen alle domme vragen die je krijgt over het combineren van werk en moederschap. In plaats van te kijken naar wat je opgeeft als moeder, stelde je voor dat we zouden moeten kijken naar de voordelen van het hebben van kinderen als ondernemer. Zou je die met ons willen delen?

“Ik heb al twee kinderen. Dit is mijn derde die eraan komt. Ik weet zeker dat ouders dit zullen herkennen. Ik leer veel van mijn kinderen wat ik direct kan toepassen in de teams waar ik in werk, want of het nu kinderen of volwassenen zijn, de menselijke dynamiek is dezelfde. Als je iets aan de ene geeft, wil de andere dat ook. En net als je kinderen zullen teamgenoten met elkaar in strijd raken. Omdat kinderen goed zijn in het vinden van je zwakke plekken leer je ook daar vanzelf hoe je je kunt beheersen. Daar kun je in je werk handig gebruik van maken. Maar het punt dat ik wilde maken is dat het zo vreemd is dat ik al die vragen krijg: hoe combineer je het? Ga je parttime werken? Enzovoort. Vaders krijgen die vragen nooit. En zij hebben exact hetzelfde probleem in de wereld van vandaag, toch?

Het is natuurlijk wel zo dat je als moeder 4 tot 6 maanden uit de running bent. Maar dat kan ook in je voordeel zijn. Bij de geboorte van m’n eerste twee kinderen ben ik op zoek gegaan naar een interim-manager die veel verder in diens ontwikkeling was dan ik. Managers met heel veel ervaring zullen nooit een rol als CEO van een startup op zich nemen. Maar voor een kortere periode zijn ze vaak bereid om dat wel te doen. Ik heb nu weer iemand gevonden die helemaal geweldig is. Ze zit in de board van een beursgenoteerd biotech bedrijf en is CEO geweest bij twee andere grote biotechbedrijven. Zij gaat mijn rol voor zes maanden overnemen omdat ze het leuk vindt om andere vrouwen te helpen in hun carrière.

Ze brengt een heel nieuw netwerk mee en haar ervaring tilt mijn hele bedrijf naar een hoger niveau. Daar kan ik van leren en over zes maanden weer op verder bouwen.”

Laten we het nog even hebben over dat andere kindje van je: Nightbalance, dat je in 2018 hebt verkocht aan Philips. Hoe gaat het daarmee?

“Philips heeft natuurlijk moeilijke tijden en met name de afdeling die de overname heeft gedaan, zit nu in zwaar weer. Er wordt niet veel naar buiten gebracht, maar we hebben net vergoeding gekregen in de Verenigde Staten. Ik weet via mijn netwerk dat het heel goed gaat, daar ben ik heel blij mee. Ik ben afgestudeerd op het apparaat en mijn voornaamste vrees destijds was dat het op de plank zou blijven liggen. Ik wilde er zoveel mogelijk patiënten mee helpen. Dat is ook de reden waarom het helemaal oké voelde om het aan Philips te verkopen. Ook met deze baby gaat het gelukkig heel goed.”

In een TED-talk van enige tijd geleden legde je uit waarom Nederlandse universiteiten heel goed zijn in onderzoek op het gebied van life sciences, terwijl maar een heel klein deel daarvan bij de patiënt terechtkomt. Hoe komt dat?

“Daar zitten twee aspecten aan. Er is een technische uitleg over ons systeem en de hoeveelheid geld die universiteiten beschikbaar hebben voor vervolgonderzoek voor ideeën die aan de universiteit ontstaan. Als die langer aan de universiteit verbonden blijven, kunnen innovaties beter onderzocht worden en met meer data veel makkelijker overgaan naar een onderneming. Dat is het geval in de Verenigde Staten, waar een gemiddelde startup 1 tot 2 miljoen extra tot zijn beschikking heeft voordat ze uitspinnen en zichzelf aan investeerders presenteren. Het gevolg is dat de kwaliteit beter is, het niveau hoger is en dus zal het makkelijker zijn om financiering te krijgen. Maar de Nederlandse universiteiten hebben dat soort financiering niet. Dat is een gebrek in ons systeem.

Boven het maaiveld

Dan is er ook nog een cultureel aspect dat ik wil benadrukken. We zijn Nederlanders. We willen normaal zijn. We willen ons hoofd niet boven het maaiveld uitsteken, en we willen er ook niet onder duiken. Als ondernemer moet je je hoofd juist wel boven het maaiveld steken en bovendien mag je niet falen. Dat houdt mensen tegen om stappen te zetten, om grenzen te overschrijden. Maar je hoofd boven het maaiveld uitsteken is de enige manier waarop een fantastisch patent uiteindelijk de patiënt zal bereiken.”

Dat is het probleem, maar wat is dan de oplossing?

“Samenwerking, zodat partijen elkaars verhalen leren kennen. Universiteiten moeten samenwerken met bedrijven, zodat ze begrijpen wat er nodig is om daadwerkelijk een bedrijf op te bouwen of een medicijn op de markt te brengen en begrijpen wat de werkelijke waarde is van een idee. Maar de weg om het medicijn daadwerkelijk op de markt te brengen is zo lang, dat het voor hen erg moeilijk is om dat te zien. Dus het is belangrijk om die ervaring aan boord te krijgen. Ook voor ondernemers is het belangrijk om ervaring en kennis te delen met universiteiten. Dan kan de dialoog op gang komen.

De afgelopen maanden ben ik erachter gekomen dat in Nederland niemand op de universiteit leert hoe je een idee daadwerkelijk kunt realiseren. We leren vanalles over coole technologieën in medtech en biotechnologie, maar niemand leert je hoe je een goed idee daadwerkelijk ontwikkeld zodat het klaar is voor de markt en de patient. Daar zit een ingewikkeld productontwikkelingsproces aan vast. Je moet van tevoren weten wat het beoogde gebruik is voor je FDA-aanvraag. Er zijn ontwerpregels, validatie en verificatie eisen, documentatie eisen, kwaliteitsmanagementsystemen, klinische studies etc.. Er zijn allerlei dingen die je al in een vroege fase moet weten die met terugwerkende kracht effect hebben op de eerste onderzoeken die je doet en volgens strikte regels moet kunnen uitvoeren. Dat wordt niet onderwezen in Nederland. We hebben een nieuwe specialisatierichting nodig, zowel in medische technologie als in biotechnologie. Hierbij moet niet het eerste onderzoek die een nieuwe medische vinding of technologie voortbrengt centraal staan. 

Die leiden vaak tot prachtige publicaties of prototypen. Het onderwijs gat zit echter in het proces wat daarna komt. We missen een opleiding waarin het doorlopen van het daadwerkelijke ontwikkelproces ná het doen van de eerste onderzoeken en ontwikkeling van de eerste prototypen, tot een werkelijk medicijnen of medisch hulpmiddel centraal staat. Ik denk dat dat de kwaliteit van wat er uit de universiteiten komt zal verhogen en de drempel om daadwerkelijk iets te valoriseren zal verlagen, omdat je als onderzoeker weet wat je te wachten staat en daarvoor alles in huis hebt.

Je hebt een behoorlijke lijst met activiteiten waar je momenteel aan werkt. Je belangrijkste rol is die van CEO van Hybridize, een biotechnologische spin-off van de Universiteit Leiden. Hoe verschillend is het om een biotech-ondernemer te zijn ten opzichte van een medtech-ondernemer?

“Vooraf werd me verteld dat er eigenlijk weinig verschillen waren, maar het is wel heel anders. Het concept van het opbouwen van een bedrijf, een team opbouwen, financiering ophalen, een verhaal en pitch deck creëren, de medische wereld met patiënten en artsen, dat is allemaal hetzelfde en je praat met dezelfde netwerken en dezelfde mensen. De technologie is uiteraard compleet anders. Bij mijn vorige bedrijf had ik de technologie bedacht. Het was mijn eigen idee, dus ik wist alles van A tot Z.

Kartrekkers bijsturen

Nu is de situatie heel anders. Ik ben geen wetenschapper. Ik heb zelf niet bedacht waar mijn team aan werkt en dat maakt mij een veel betere CEO. In mijn vorige bedrijf was ik veel te veel aan het micromanagen. Het effect op mijn team was dat ze logischerwijs een stap naar achteren deden: "Oké, jij weet het beter dan ik of doe het dan zelf maar.” Gevoelsmatig moest ik mensen veel meer motiveren om dingen gedaan te krijgen. Nu kan ik dat niet doen. Ik kan ze zelf inhoudelijk niet challengen, dus ik moet echt op hen vertrouwen. Het gevolg is dat ze juist een stap naar voren doen, echt hun best willen doen en ze worden gemotiveerd. Dus het voelt nu veel minder alsof ik de kartrekker ben en veel meer alsof ik de herder ben. Het gaat op hun kracht en energie en ik stuur bij in de richting waar we heen willen."

Je bent ook nog lid van verschillende raden van bestuur. Onlangs heb je de Board Impact Award gewonnen. Wat is er nodig om als bestuurslid impact te maken?

"Het begint allemaal met expertise. Een goede bestuurder weet alles over wat je doet, kent jouw sector of heeft precies hetzelfde pad heeft bewandeld als jij. Bij LivAssured, is het gemakkelijk voor mij om waarde toe te voegen in de rol van lid van de raad van bestuur. Technisch gezien is hun product heel erg gelijk aan het product dat NightBalance ontwikkeld had. Ze gebruiken veel van dezelfde adviseurs of fabrikanten en leveranciers in zowel China als Nederland. Daarnaast hebben ze dezelfde type uitdagingen met klinische onderzoeken, vergoedingen, verkopen enzovoort. Dus het is gemakkelijk voor mij om vooruit te kijken: "Oké, als je die CE-goedkeuring krijgt, dan kom je daar terecht vanwege dit, of dit gebeurt in de markt. Dat betekent dit en dit.” Dat is echt het belangrijkste, zorg ervoor dat de leden van de board expertise hebben!

Bij het winnen van de Board Impact Award ging het ook over de cultuur in de boardroom. Het zorgdragen voor de juiste besluitvormingsprocessen en ook het creëren van veiligheid zodat alles op tafel kan komen, zodat je als Raad van Bestuur de juiste koers kunt varen. In mijn eigen bedrijf vond ik het moeilijk om dingen die niet goed gingen te presenteren aan de Raad van Bestuur omdat ik dan op de vingers werd getikt of mijn milestones niet had gehaald."

Als je problemen niet presenteert dan krijgt de board ook geen gelegenheid er iets mee te doen. Dus de onveiligheid die ik voelde, is dan niet erg vruchtbaar. Veiligheid creëren, ervoor zorgen dat er ruimte is voor alles wat er in het bedrijf speelt, de CEO helpen met je netwerk en expertise om het bedrijf succesvol te maken: dat is wat een lid van de Raad van Bestuur zou moeten doen. Als je je als CEO niet gesteund voelt door je Raad van Bestuur dan moet er wel wat veranderen.

Zien wat er nodig is

En een ander aspect dat bij de award werd genoemd, is dat het helemaal niet over jou moet gaan. Bestuurders die maar blijven praten, opscheppen over hoe goed ze zijn of wat voor fantastische dingen ze hebben gedaan, of die de discussie in hun richting willen sturen: Het gaat niet om hen. Het gaat om het bedrijf. Als een discussie de goede kant op gaat, zeg ik helemaal niets. Ik houd mijn mond. Het gaat erom dat je ziet wat er nodig is.”

We hebben al gesproken over de uitdagingen bij het op de markt brengen van producten. Een van de oplossingen die je noemde, was mensen op de universiteit leren hoe ze dat moeten doen, zowel in de biotech- als in de medtech-sector. Maar je bent ook venture partner bij Thuja, lid van het investeringscomité van het Deep Tech Fund. Je hebt voorstellen beoordeeld voor het Nationaal Groeifonds. Je bent lid van een raad van bestuur, je bent CEO. Afgezien van lesgeven aan universiteiten over ontwikkelprocessen van medische innovaties, wat kan het ecosysteem doen om het proces van het naar de markt brengen van medische producten te versnellen? En wat kun jij doen?

“Het enige dat ik echt kan doen, is mijn mening uiten. Daarom plaats ik dingen op LinkedIn. En soms heeft dat effect. Dan vragen ze me voor een TED-talk of krijg ik op een andere manier de ruimte om me uit te spreken bij mensen die er invloed op hebben. Ik denk dat het ecosysteem precies hetzelfde kan doen, hun stem verheffen waar ze voelen dat dingen niet de goede kant op gaan of dat er iets moet veranderen. Als je denkt: dit werkt niet, probeer dan echt te begrijpen waarom het niet werkt en vooral ook wat we eraan kunnen doen. Dat wordt vaak veel beter ontvangen dan alleen maar de boodschap ‘dit werkt niet’.”